BildanfangClaudia Kornahrens © InwentBildende

Inwent hat 2009 einen ersten Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht und vermittelt jetzt kleinen und mittleren Unternehmen, worauf es bei der Erstellung ankommt. Claudia Kornahrens, die Leiterin der Abteilung Qualität, Wirkung und Nachhaltigkeit, beschreibt, welche Auswirkungen ein Nachhaltigkeitsbericht hat.

Welche Erfahrungen hat Inwent mit dem eigenen Nachhaltigkeitsbericht gemacht?

Der Nachhaltigkeitsbericht bilanziert alle zwei Jahre, wie wir unsere Nachhaltigkeitsstrategie umsetzen. 2007 haben wir eine Nachhaltigkeitserklärung im Unternehmen verabschiedet und einen Operationsplan entwickelt. Damals haben wir entschieden, neben den klassischen ökologischen, ökonomischen und sozialen Aspekten auch die Dimension "Kontinuierlich Lernen" als Voraussetzung für institutionelle Nachhaltigkeit aufzunehmen. Das hat sich als sehr wichtig erwiesen, denn damit hatten wir bereits einen Fokus auf die internen Lernprozesse - Ziele setzen, Umsetzung beobachten und Wirkung evaluieren - gerichtet.
Aus der Beschäftigung mit dem Bericht sind wichtige neue Erkenntnisse entstanden. Wir setzen uns jetzt zum Beispiel intensiver mit der Frage auseinander, was "Produktverantwortung" und "Verantwortung in der Lieferkette" für uns als Dienstleister von Bildungs- und Fortbildungsangeboten  in der internationalen Zusammenarbeit bedeuten. Also zum Beispiel: Welche Diskussionen müssen wir mit unseren Partnern vor Ort über die Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards führen?

Was bedeutet die Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten für kleine Organisationen und Unternehmen?

Uns erscheint wichtig, dass man nicht zu schematisch an die Erstellung des Berichts herangeht. Natürlich gibt es formale Kriterien, die man beachten muss, wenn man ihn für das Ranking verfasst, das das Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) und die Unternehmensinitiative „Future – Verantwortung unternehmen“ an Berichte für kleiner und mittlere Unternehmen (KMU) aufstellt. Aber es geht darum, unser Verständnis und unsere Herangehensweise an Nachhaltigkeit zu beleuchten. Davon sollte man sich leiten lassen.
Beim ersten Bericht ist es sicher aufwändig, die Inhalte aufzubereiten und alle erforderlichen Daten im Unternehmen zusammenzutragen. Wir haben ein kleines Autorenteam gebildet. Ein Beirat mit Vertretern aus Leitungsebene und Gesamtbetriebsrat hat es begleitet. Damit gab es eine Reihe von Multiplikatoren, die für die notwendige Unterstützung im Haus geworben haben. Außerdem haben wir uns auch externen fachlichen Rat geholt.

Welche Vorteile bringen solche Berichte?

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Ein großer Vorteil liegt darin, dass man alle Interessengruppen gleichzeitig in den Blick nimmt und ihnen die Informationen liefert, die sie benötigen und von uns erwarten. Wir haben für den Bericht eine Stakeholder-Landkarte erarbeitet und dann systematisch die Ansprüche der Interessengruppen an uns reflektiert. Für unsere Auftraggeber, Partner und Teilnehmer haben wir zusammenfassend dargestellt, mit welchen Werten und Standards wir arbeiten und wie wir Wirkungen erzielen. Auch die Mitarbeiter zählen zu den Stakeholdern, das heißt wichtige Themen des Nachhaltigkeitsberichts sind Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Umgang mit Fluktuation oder Personalentwicklung im Dialog zwischen Leitungsebene und Mitarbeitervertretung.

Stoßen die Berichte einen Lernprozess innerhalb der Organisation an oder geht es eher um die Darstellung von bereits Erreichtem?

Beides. In erster Linie soll dargestellt werden, was man im Berichtszeitraum von zwei Jahren erreicht hat und was nicht. Wie gesagt hat der Bericht die Funktion, alle Stakeholder angemessen zu informieren. Aber daraus leitet sich unmittelbar ein interner Lernprozess ab und zwar mit den Fragestellungen: warum haben wir bestimmte Ziele erreicht und andere nicht? Was sind die Erfolgs- und die Misserfolgsfaktoren?

Wo liegen die größten ungenutzten Potentiale?

Das Instrument des Nachhaltigkeitsberichts bietet großes Potenzial für die Weiterentwicklung von Strategie und Managementsystem. Wir haben unseren Bericht auf der Grundlage des EFQM-Modells (European Foundation for Quality Management) aufgebaut, weil wir mit einem EFQM-basierten Qualitätsmanagement arbeiten. Die Kriterien dieses Modells lassen sich gut kombinieren mit den Kriterien des IÖW/Future-Rankings. Wir haben mit einer Nachhaltigkeitsstrategie im Jahr 2007 begonnen, die andere Strategien im Unternehmen ergänzte. Mit dem Bericht kann man im Laufe der Zeit zu einer nachhaltigen Strategie gelangen, die alle Unternehmensstrategien unter diesem Blickwinkel bündelt.

Wie können kleine Organisationen und Unternehmen durch interne Bildungsmaßnahmen mehr nachhaltiges Denken und Handeln vermitteln?

Als Organisation, die sich mit Kompetenzentwicklung und Weiterbildung beschäftigt, interessiert uns diese Frage besonders. Lernen auf der individuellen Ebene und der Ebene der Organisation geschieht nicht nur durch Fortbildungsmaßnahmen, sondern hat viele Facetten. Wir haben in den vergangenen Jahren intern mit verschiedenen Instrumenten gearbeitet, wie Runde Tische, Jour Fixe, ein Intranetportal mit Tipps für Nachhaltigkeit im Alltag oder Aktionstage zu bestimmten Themen wie nachhaltiges Büromaterial im Unternehmen.
Außerdem ist wichtig zu berücksichtigen, welche Kompetenzen Mitarbeiter und Führungskräfte benötigen, um im Sinne von Nachhaltigkeit agieren und wirken zu können. Solche Nachhaltigkeitskompetenzen umfassen neben einer fachlichen Dimension wie Orientierungswissen über relevante Nachhaltigkeitsthemen auch handlungsorientierte Kompetenzen und Methodenkompetenzen. Das beinhaltet zum Beispiel die Fähigkeit, komplexe Systeme zu erkennen oder Zukunftsszenarien zu entwerfen. Mit diesem Thema beschäftigen wir uns gerade im Rahmen einer Jahreskonferenz aller Führungskräfte und Projektleiter.